限界利益とは?固定費と変動費を区別する損益分岐点分析の有用性

管理会計の代表的な分析手法の一つに、「損益分岐点分析」があります。

損益分岐点は、損失となるか利益となるかの分かれ目となる営業量(たとえば売上高や販売数量など)と言えますが、利益がゼロとなる営業量の採算点とも言えます。この損益分岐点の分析を行う上で重要になるのが、売上高から変動費を控除した、限界利益です。

今回は「損益分岐点分析」と「限界利益」について、ケーススタディも交えながら詳しく見ていきましょう。

限界利益とは何か

先に述べました通り、限界利益とは、売上高から変動費を控除したものです。しかし、売上高から変動費を控除した利益額と言われても、今一つぴんと来ない方も多いかもしれません。限界利益を用いる意味を理解するためには、損益分岐点分析の手法を理解する必要があります。

次項以降では、損益分岐点分析について、詳しく見ていきましょう。

変動費と固定費

まず、損益分岐点分析の本題に入る前に、理解しておかなければならないのが、「変動費」と「固定費」です。損益分岐点を算出するためには、まず、すべての原価を「変動費」と「固定費」に区分する必要があるからです。

変動費とは、売上高や販売数量といった営業量の増減に応じて、比例的に変化する原価を指します。たとえば、製造メーカーなどですと、材料費や出来高給による労務費などがこれに含まれます。

固定費とは、営業量の増減とは関係なく、総額で一定期間変化せずに発生する原価を指します。たとえば、設備の減価償却費や機械のリース料、保険料などがこれに含まれます。

ただし、ここで注意しなければならないのは、すべての原価が固定費と変動費にきちんと分けられるわけではないという点です。水道料金や電気料金などのように、営業量がゼロでも一定の基本料金が必要となり、その後、営業量と比例してその料金が増加していく原価もあります。あるいは給与などのように、一定の営業時間は固定費ですが、ある区間を超えるとその金額が急増する原価もあります。

前者を「準変動費」、後者を「準固定費」と呼びますが、これらの項目も考慮する必要があります

限界利益と営業利益の違い

限界利益は、営業利益と似た意味合いですが、固定費を控除しているかどうかの違いがあります。限界利益の場合は、変動費のみを控除しているため、営業利益を求める場合、固定費などの諸経費を控除する必要があります。

それでは、以上のような用語の定義を念頭に置きながら、損益分岐点について見ていきましょう。

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損益分岐点とは何か

損益分岐点とは、簡単に言えば、損失となるか利益となるかの分かれ目となる営業量(たとえば売上高や販売数量など)を指します。損益分岐点分析の手法についてご紹介します。より具体的なイメージを持って頂くために、以下ケーススタディに沿って考えてみましょう。

<プロジェクトA>

  • ホームページの整備やコンテンツの作成など、初期投資に1億2,000万円が必要となる
  • この初期投資は、製品の販売数量の大小に関係なく必要となるコストである
  • 販売するのは、単価3,000円(単位当たりの変動費は1,500円)の化粧品である

<プロジェクトB>

  • ホームページの整備やコンテンツの作成など、初期投資に6,000万円が必要となる
  • この初期投資は、製品の販売数量の大小に関係なく必要となるコストである
  • 販売するのは、単価2,000円(単位当たりの変動費は1,500円)の化粧品である

各プロジェクトの損益分岐点を算出してみましょう。販売数量をyA、yBとして、それぞれの損益分岐点売上高をまず算出します。

プロジェクトA:
yA × (3,000-1,500)円 - 1億2,000万円 = 0 ⇒ yA = 8万個

 

プロジェクトB:
yB × (2,000-1,500)円- 6,000万円 = 0 ⇒ yB = 12万個

つまり、プロジェクトA、Bともに2億4,000万円(A=3,000円×8万個、B=2,000円×12万個)が損益分岐点売上高となります。

では、損益分岐点分析の観点から、プロジェクトAとBはそれぞれ以下のような評価が可能です。

  • プロジェクトAは、製品販売のマージンが大きいものの、初期投資も大きい
  • 一方でプロジェクトBは、マージンは小さいが、初期投資はAに比べて少なくてすむ
  • プロジェクトAは固定費のウエイトが大きく、売上高の増減が利益に与える影響が大きい
  • 一方のプロジェクトBは固定費のウエイトが小さく、売上高の増減が利益に与える影響が小さい

たとえば、売上高が3億6,000万円だとします。
この場合、プロジェクトAでは費用が3億円、利益が6,000万円です。
これに対してプロジェクトBで費用が3億3,000万円、利益が3,000万円です。

一方、損益分岐点以下の売上高の場合には、同じ売上高であれば、固定費のウエイトが大きいプロジェクトの方が、プロジェクトBに比べて利益額が小さくなります。

このように固定費の利用の程度により、売上高の増減が営業利益に及ぼす影響が異なることを「経営レバレッジ」と呼びます。プロジェクトAを選択するか、プロジェクトBを選択するかは、経営者がどのような経営レバレッジを選択するかという問題と深く関わっています。

では、2億4,000万円の目標利益を達成するには、それぞれのプロジェクトで売上高をいくらあげる必要があるのでしょうか。

この場合、プロジェクトAでは、7億2,000万円(=3億6,000万円 ÷ (3,000-1,500)円 × 3,000円)の売上高が必要となります。

一方、プロジェクトBでは、12億円(=3億円 ÷ (2,000-1,500)円 × 2,000円)の売上高が必要となります。

さらに現在の売上高と損益分岐点の売上高を比較することにより、将来的に売上が減少した場合でも利益を上げることができるかどうかを判断することが可能となります。

現在の売上高が損益分岐点の売上高を大きく上回っていれば、不調の事態が発生した場合でも安全です。

この現在の売上高が損益分岐点の売上高とどれくらい乖離しているのかをもとに企業またはプロジェクトの安全性を測定した指標を「安全率(安全余裕率)」と呼びます。また、100%から安全率を控除したものを「損益分岐点比率」と呼ばれることもあります。

まとめ

損益分岐点分析の具体例に基づいて、その有用性を見てきましたがいかがだったでしょうか。

損益分岐点分析に代表されるように、売上高を増やすと、利益あるいは原価がどのように変化するかを、原価・営業(業務)量・利益の関係から分析する手法を「CVP (Cost – Volume – Profit)」といいます。経営判断を下すための基本情報として極めて有用性が高い手法です。

CVP分析の視点を念頭に置きながら、日常業務を取り組めば事業の見え方が少し変わってくることでしょう。

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● 著者

田中 仁

田中 仁

大手総合商社にて10年間勤務し、新規事業開発を中心に資金調達、財務・会計等を担当。 東京のほか、アメリカのベンチャーキャピタルやイギリスの金融機関等にて勤務経験もあり。