損益分岐点と限界利益 実務で使える経営分析法

事業活動の基本的な目的は「利益を獲得すること」です。ではどれくらい商品やサービスを売っていけば利益を獲得できるようになるのでしょうか。必要な売上高を把握するために重要な損益分岐点の分析について考えてみましょう。

損益分岐点とは

損益分岐点とは「売上と費用が一致する点」です。少し別の言い方をすると「これを超える売上を計上できると利益が出始める点」です。図解をしてみましょう。

上の図で青の線(売上高)とオレンジの線(費用の線)が交わっているのが損益分岐点です。

利益は

利益 = 売上高 - 費用

この式で計算できます。つまり「売上=費用」で利益がゼロとなります。損益分岐点を超える売上があがりはじめると、企業ははじめて利益を獲得することができるようになります。

費用の分類

損益分岐点分析をするとき、まず問題となるのが費用の分類です。上の図にも示されているように、費用を固定費と変動費に分類するのです。

固定費:事業活動の量に影響されない費用。家賃や地代、借入金の支払利息、管理部門の人件費などが該当します。
変動費:事業活動の量に応じて増えていく費用。商品の仕入、製品の製造原価、製造部門に関わる人件費などが該当します。

費用をこの2種類に分けることで、損益分岐点を求めるための式を作ることができます。

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損益分岐点の計算式

損益分岐点は、以下の式で計算できます。

損益分岐点 = 固定費 ÷ {1―(変動費÷売上高)}

ただし、この形だとイメージが湧きづらい方も多いと思います。そこで、分かりやすいように2次方程式の形に直すとこのようになります。

例:Yを取引金額、Xを販売数量とする。製品の販売単価は300万円、製造原価(変動費)は100万円、固定費を1,000万円とする。

損益分岐点(2次方程式ver.)

Y = 300X ・・・①(売上高の計算式)
Y = 100X + 1,000 ・・・②(費用の計算式)

この式を解くと、X=5、Y=1,500となります。この時のY、つまり売上高が損益分岐点です。つまり製品を5個販売し、売上高が1,500万円となる時点で、売上と費用が一致したのです。

なお、X側に注目をした「損益分岐点販売量」という分析手法もあります。

それ以外には、損益分岐点比率といった指標もあります。

損益分岐点比率(%) = 損益分岐点 ÷ 実際の売上高 ✕ 100

ここからわかるのは「現在の売上高がどれくらい損益分岐点を上回っているか」ということです。指標が低ければ低いほど、損益分岐点を大きく上回っていることとなります。
これをひっくり返すと安全余裕率という指標にもなります。

安全余裕率(%)=(実際の売上高-損益分岐点) ÷ 実際の売上高×100
 (または 100% - 損益分岐点比率(%))

こちらは「売上がどれくらい減ったとしても大丈夫か?」という指標です。従って、指標が高ければ高いほど良い状況です。

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損益分岐点の改善方法

損益分岐点の改善には、以下のような方法があります。

売上を伸ばす

これには2つの方法があります。

  • 販売量を増やす
  • 単価を引き上げる

企業努力と言うと、どうしても販売量ばかりに目がいきがちです。しかし、単価引き上げもたいへん重要なポイントで、これが「値付けは経営の要」と呼ばれる理由です。

費用を減らす

これにも2つの方法があります。

  • 固定費の引き下げ
    地代家賃の引き下げや事務効率化による管理費用の削減などが該当します。
  • 変動費の引き下げ
    仕入ルートの開拓、製造工程の改善などを通じて、製品製造にかかる原価を圧縮する方法です。

より簡単なのは固定費の引き下げと言われています。例えば地代家賃の値下げや支払利息の圧縮は、製品の品質などに何も影響を及ぼしません。

とはいえ、昨今は「高品質の商品やサービスを売っている」だけでは顧客支持は得られにくく、事務や支援の体制も高いレベルが求められます。安易に費用を引き下げると、取引先からの信用を失いかねません。また、社内従業員のモチベーション維持もとても重要です。

そういった総合的な判断を含め、損益分岐点を改善していくことが、健全な事業経営に欠かせない努力と言えます。

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限界利益とは

損益分岐点分析を進めるとき、もう一つ注目すべき点があります。それは「限界利益」です。限界利益は次の算式で計算することができます。

限界利益 = 売上高 - 変動費

これも先ほどの事例を当てはめてみましょう。

販売単価300万円 - 変動費100万円 = 限界利益200万円

この商品の場合、一つ販売するごとに200万円の利益を獲得することができています。

限界利益の数値からわかることは「販売している商品やサービスの価値」です。限界利益の数字が高いということは、それだけ付加価値の高い商品やサービスを提供できているということを意味します。

限界利益が獲得できている以上、その商品やサービスは「売れれば売れるだけ会社に利益をもたらすもの」と考えることができます。一方、もし限界利益がマイナスなのだとすれば、その商品やサービスは文字通り「売れば売るだけ損をする」という状況です。

損益分岐点と限界利益を使った分析

上で紹介した2つの分析方法は、例えば以下のように使っていきます。

損益分岐点には達していないが、限界利益はプラス

損益分岐点に満たないということは、利益に貢献していないということです。その意味でこの事業は継続に疑義があります。しかし、限界利益はプラスなので、売れば売るほど利益が得られる状態です。
つまり「もっと売る量を増やすような努力をする」「固定費の引き下げを目指す」ことで、利益計上を目指すこととなります。

損益分岐点に達しているが、限界利益が低い

利益計上は達成しているわけですから、最低限の目標には到達しています。その一方で限界利益が低いということは「薄利多売」を強いられている、ということです。この場合「より販売量を増やす努力をする」「もう少し利益幅が大きい商品開発を目指す」といった対策をしないと、ちょっと売上が減っただけで赤字転落になりかねません。

限界利益がマイナス

売れば売るほど損が出る状態ですから、大至急の対策が必要です。「販売単価を引き上げる」「変動費の削減を目指す」といった対処ももちろん、最悪の場合には「該当事業から撤退をする」という抜本レベルでの方針転換も視野に入ります。

このように、損益分岐点と限界利益を用いることで「事業活動のどの部分にアプローチをするのが有望なのか?」ということが判断できます。闇雲に「売上を伸ばせ!」「費用を削減しろ!」というのではなく、より効果が高そうな点に注目することで、限られた資源を有効活用し、企業の地力を高めることが大切です。 経営者がそういった判断を的確に下せるよう、経理担当者は適切な経理処理を継続する必要があります。

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まとめ

損益分岐点とは「売上と費用が一致する点」を指します。この点を超える売上をあげないと、利益が計上できません。分析のためには費用を固定費と変動費に分類する必要があり、販売数量や比率に着目して分析する手法もあります。改善方法は「売上を増やす」「費用を減らす」の2つで、それぞれ要素を分解して取り組まなければなりません。また、限界利益(売上-変動費)分析と併用することで「事業活動のどこに注力すべきか」ということがより鮮明になります。

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● 著者

高橋 昌也

高橋 昌也

高橋昌也税理士・FP事務所 税理士 1978年神奈川県生まれ。2006年税理士試験に合格し、翌年3月高橋昌也税理士事務所を開業。その後、ファイナンシャルプランナー資格取得、商工会議所認定ビジネス法務エキスパートの称号取得などを経て、現在に至る。